同一件事，員工眼裡是一個樣，而老板心中是另一個樣。若你能看到老板所想的

那你就站在老板的高度了。

全文如下：

你有沒有思考過這個問題：如何勝任這份工作？

無印良品的掌舵人松井忠三給出的答案卻是“信任”，獲得上司和部下的信任。

他把信任比喻成桌子，靠4跟桌腳支撐，只要做好這4件事，就能夠打造出穩固的信任基礎。

我在西友的店面從事銷售工作後，被升任為負責職能開發的課長，當時我最認真思考的問題就是：“如何

才能‘勝任’這份工作？”

所謂的課長，就是中間的管理階層。上面有社長和部長等上司，下面有幾名部下組成“課”這個團隊。

課長一方面必須完成上面交代的工作，一方面也必須扮演一個稱職的團隊領導者。為了“勝任”這份工作，

我勢必得兼顧自己的工作和領導者的工作。

身為一名課長兼一介員工，在組織當中，如果想要“勝任”一份工作，最重要的必備條件是什麼？

經過一番思考後，我的答案就是“信任”。因為在組織當中，若無法獲得上司和部下的信任，就無法順利

完成工作。我認為信任才是所有工作的基礎。

若無法獲得上司的信任，就不可能被賦予重要的工作。

若無法獲得部下的信任，就不可能率領團隊完成工作。如此一來，自然無法創造輝煌成果。換言之，不被

信任的人就是“無法勝任工作的人”。當一個人無法勝任工作時，恐怕就很難在公司里找到立足之地。

信任是張桌子，需要4件事支撐

為了避免淪為這樣的人，我向來格外重視別人對我的“信任”。

然而究竟該怎麼做，才能獲得上司和部下的信任呢？該怎麼做才不會失去他人的信任呢？經過一番摸索之

後，我終於悟出一套心得，那就是“信任的基礎”。

“信任”好比一張桌子，下面有四根桌腳，上面放著一塊名為信任的木板。這四根重要的桌腳支撐著信任，只要確實做到四件事，就能夠打造出穩固的信任基礎，成為一個“能夠勝任工作”的人。

而支撐信任基礎的桌腳，就是由以下四項條件所構成：

1.善盡職責；

2.團隊合作；

3.坦率、誠實、公平；

4.行動力、執行力。

構成信任基礎的第一根桌腳是“善盡職責”。把自己每一天的工作，認份盡責地在規定的期限內完成，即可獲得上司和部下的信任。雖然在工作中創造輝煌的成果也很重要，但為了贏取信任，“務必完成工作”的日常積累也很重要。

反之，若無法按照規定期限完成工作，或經常丟三落四、半途而廢的話，有可能會逐漸失去他人的信任。

這一點，無論是社長或新進員工都一樣，唯有認份盡責完成眼前工作，才是贏取旁人信任的不二法門。

構成信任基礎的第二根桌腳是“團隊合作”。在公司組織裡，大部分工作都需要由眾人齊心協力，因此團隊合作是絕對不可或缺的一環。

不過在一個團隊里，可能有形形色色的人。大家各自朝著不同的方向工作。萬一有人一個不小心沖得太快，這邊想向右拐，那邊想向左彎，彼此的衝勁便會互相抵消。如此一來，便無法率領一支團隊獲得最佳的成果。

領導者最重要的工作，就是統一所有人的方向，帶領團隊順利運作。

為此，領導者可以透過會議充分表達自己的想法，或是趁者聚會場合多加關心部下的近況和興趣，努力了解每一個人的想法或環境，好讓團隊成員齊心協力朝著領導者指引的方向前進。

構成信任基礎的第三根桌腳是“坦率、誠實、公平”。願意坦率聽取他人意見、誠實而不說謊的人，才是值得信任的人。

尤其“公平”是領導者最需要注意的地方。畢竟人各有好惡，也不見得與所有人都能意氣相投，如果領導者只肯聽取自己喜歡的人或合得來的人的意見，就會顯得有缺公平性。此外，即使個性不合，領導者也有可能對擁有MBA學位的部下抱持過高的評價。

為了避免這樣的情形，領導者必須懂得看見每一名部下的“優點”：這個人很貼心、那個人工作很有效率、這個人很擅長與其他部門協調……先看到每一個人的“優秀之處”，再適當地給予評價，絕對不能只注意部下做不到的事或不擅長的部分，然後就擅自論斷：“這個人沒本事。”

除此之外，有時即使領導者自認公平，也許看在部下眼裡根本不是那麼一回事。即使已經努力盡善盡美，一旦讓對方產生“那個人大小眼”的念頭，信任基礎就會瞬間崩塌。因此，領導者在這方面務必格外用心。

構成信任基礎的第四根桌腳就是“行動力、執行力”。雖然俗語說：“知易行難”，可是沒有一個人會信任只會紙上談兵的人吧？既然明知當下有哪些該處理的課題或該解決的問題，就應該實際採取行動，趕緊解決那些課題或問題，否則一切都毫無意義。

試問，你能夠信任一天到晚坐在桌前空想的人嗎？相較之下，那些偶爾失敗但行動力強，而且懂得自動自發的人，不是比較值得信任嗎？

放棄你的“經驗主義”

在進行掌握本質的工作時，“經驗”有時會成為一種阻礙。事實上，我認為在工作的時候，應該徹底摒棄“經驗主義”。

舉例而言，假如一位店長曾經在某個暖冬之年，面臨營業額下滑的窘境。請問當該店長聽聞“今年冬天將會是暖冬”的預測時，他會選擇怎麼做呢？

他一定會根據過去的經驗，努力思考應付暖冬的對策吧。如果營業額順利提升的話，他會因為這次的成功經驗而認為“這是一個好的暖冬對策”；如果營業額下滑的話，他會心想：“沒辦法啊，誰叫今年剛好碰到暖冬。”

不過，當下一個暖冬再度來臨時，誰也無法保證只要根據之前的成功經驗故技重施，就一定能夠再度換來成功的果實。

總之先試試看再說。失敗的話，表示“這個暖冬對策不好”；成功的話，代表“這個暖冬對策果然不錯”。這就是“經驗主義”。

各位知道經驗主義為什麼不好嗎？

所謂的經驗，充其量只是自己的體驗罷了。然而，如果思考任何事物時，純憑個人經驗的話，那麼在釐清本質之前，恐怕必須先經歷無數次的失敗。

況且在釐清本質之前一再失敗，也很有可能被貼上“這傢伙工作能力很差”的標籤。

這樣說來，究竟該怎麼辦才好呢？

有句格言是這麼說的：“愚者向經驗學習，智者向歷史學習。”最好的辦法就是從故人的經驗當中汲取智慧，換句話說就是向歷史學習。

當聽聞“暖冬即將到來”的預測時，就去調查過去是否有門市在暖冬期間依然能夠提升營業額，如果同公司沒有這樣的門市，也可以去調查競爭企業的門市。

一定有公司能在暖冬期間照樣提升營業額。下一步該做的，就是探討該公司成功的原因。雖然原因大部分都是出自商品本身，但總會有一些其他的理由才對。例如：因為商品陳設或廣告宣傳做得好，所以即使碰到暖冬也能維持不錯的生意；或是因為聽聞暖冬的預報，所以延遲推出冬天的商品等等。

這些大大小小企業共通的“成功理由”，才是隱藏商業本質的所在。

當然，個人的經驗非常重要。有很多事情一定要經歷過才會理解，一定要經歷過才能掌握訣竅，所以平時累積的經驗愈豐富愈好。

不過只仰賴個人經驗的“經驗主義”是很危險的，如果想要掌握本質的話，在多方累積經驗的同時，也必須保持一顆謙虛的心，把自己的經驗視為微不足道的小事，並適時地借鏡他人的經驗才行。

怎麼做才不會讓不下的“工作”變成“作業”？

領導者指派工作給部下時，是否在一開始就把目的交代清楚，將決定那會成為一項“工作”，還是成為一項“作業”。

舉例而言，上司指派部下影印文件的時候，必須明確地告知對方“影印文件的目的是什麼”。

如果不交代清楚的話，部下就會想也不想地把他拿到的資料原原本本拿去影印。如此一來，這個工作就只能算是一項影印作業而已。

“這是下午的會議要用的，麻煩按照人數幫我拿去影印。”

如果能像這樣事先告知目的，部下就會思考他應該在幾點以前影印完幾份文件。更有心者甚至會想：“這是公司內部會議要用的文件，所以用雙面影印比較節省。”或是“用廢棄文件的背面影印就可以了吧。”

“這是待會客戶兩點來的時候要用的。”

如果部下聽到的是這句話，應該會自然聯想到“可能需要用彩色影印，這樣圖表看得比較清楚。”或是“得把文件裝訂得整齊一點才可以。”

“讓部下自己思考工作的目的，他們才會有所成長。”

有些領導者或許有這樣的想法。不過，我個人對此持反對意見。

因為如果每一件單純的工作都要讓部下去思考目的，未免太浪費時間了。儘管有必要讓部下思考構成工作主幹的重要事項，或那項工作的本質究竟是什麼，但如果什麼事情都要思考的話，根本沒辦法做事了。

在工作上，效率也是很重要的，所以一開始就應該告知目的，藉由對目的的認知讓該任務成為一項“工作”而非“作業”，並透過這種方式讓部下以最快的速度完成最好的工作，我想這才是比較重要的事。

無印良品的指導手冊“MUJIGRAM”，也是在一開頭就寫明目的。

例如，在服裝相關的工作中，包含“摺疊”這個項目，當顧客把衣服攤開來看，或是把衣服拿去試穿之後，員工必須把擺回賣場的商品重新折好歸位。

這是一項沒完沒了的工作，營業時間結束後，也必須不斷地摺疊衣物，好讓賣場恢復整齊，如果把“摺疊”當作一項“作業”的話，做起來一定會相當枯燥乏味。

那麼摺疊的目的究竟是什麼呢？那就是“打造出讓顧客容易瀏覽、容易拿取、容易試穿並且願意購買的方便環境”。一旦了解這些業務的目的是為了提高顧客的方便性，負責人就知道自己“為什麼要做這項工作”，於是這項上頭交代的作業便轉變成自發性的工作。

事實上，一開始的時候MUJIGRAM上並未載明工作的目的，直到後來有第一線的員工反應：“希望能夠寫清楚各項工作的目的是什麼。”於是才把目的補充進去。

假如你的上司不曾告知工作的目的，下次不妨主動開口詢問：“請問這項工作的目的是什麼？”我想大部分的主管應該都不吝告知才是。

反之，假如你是領導者的話，為了不讓工作成為部下的“作業”，同時也為了鼓勵部下在工作上發揮創意，下一回當你指派工作的時候，請務必記得告訴部下工作的目的。

領導者告知部下工作的目的，並給予一定程度的自由裁量權，先讓部下自行判斷，再親自確認結果，這樣的工作指派方式，才不會使得工作變成作業。
via aboluowang

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